Одна из крупнейших промышленных компаний России, входящая в число мировых лидеров своего рынка, организовала международный тендер на обучение команды закупщиков переговорам.
В тендере участвовали известные международные компании с офисами и командами тренеров в разных странах мира. Позже к участию пригласили и нас. Возможно, сначала — просто для расширения числа претендентов. Однако именно наше понимание задачи в итоге позволило выиграть тендер.
Когда сильная переговорная позиция становится проблемой
Компания ежедневно проводит закупки на десятки миллиардов рублей. Для большинства поставщиков контракт с таким заказчиком способен обеспечить значительную часть бизнеса.
Поэтому закупщики компании привыкли получать практически любые условия. Поставщики готовы снижать цены, принимать жёсткие требования и соглашаться на условия, которые могут быть экономически невыгодными для них самих.
На первый взгляд, это идеальная ситуация для закупщика: компания всегда находится в более сильной переговорной позиции и может диктовать свои условия.
Но директор по закупкам видел в этом серьёзный риск.
Если поставщик согласился работать по цене, которая не позволяет ему нормально зарабатывать, возникает вопрос: за счёт чего он компенсирует убытки?
Возможны разные варианты:
- снижение качества продукции или услуг;
- замена материалов и комплектующих;
- уменьшение фактического объёма поставки;
- нарушение сроков;
- появление скрытых дополнительных расходов;
- невыполнение обязательств;
- внезапный уход поставщика с рынка или из проекта.
Компания понимала: недостаточно получить от поставщика минимальную цену. Необходимо точно знать, на чём он зарабатывает и способен ли выполнить договорённости без снижения качества.
«Тендер — инструмент плохого закупщика»
Директор по закупкам сформулировал мысль, которая стала центральной для всего проекта:
Речь не о том, что тендеры не нужны. Проблема возникает, когда проведение тендера подменяет собой профессиональную работу закупщика.
Объявить конкурс, разослать техническое задание и ждать, кто предложит самую низкую цену, — ещё не значит провести качественную закупку.
Профессиональный закупщик должен:
- понимать рынок и его экономику;
- знать структуру себестоимости;
- оценивать возможности и ограничения поставщиков;
- вести содержательные переговоры;
- отличать выгодное предложение от заведомо невыполнимого;
- понимать, что именно компания получает за предложенную цену;
- находить условия, которые будут устойчивыми для обеих сторон.
Иными словами, задача закупщика — не просто добиться самой низкой цены, а получить нужный компании результат по справедливой и экономически обоснованной стоимости.
Почему слишком низкая цена тоже опасна
Во время обсуждения задачи я вспомнил похожую ситуацию из другого проекта. Российская компания — поставщик автомобильного масла — выходила на рынок Германии и получила отказ от потенциального заказчика из-за слишком низкой цены.
Для компании это стало неожиданностью. Её представители не предполагали, что клиент может отказаться от выгодного предложения именно потому, что оно слишком дешёвое.
Однако немецкий заказчик рассуждал прагматично. Аномально низкая цена могла означать, что:
- в предложении есть скрытая ловушка;
- поставщик не сможет выполнить обязательства;
- качество окажется ниже заявленного;
- компания исполнит один контракт, понесёт убытки и исчезнет.
Заказчику был нужен не одноразовый поставщик, а надёжный партнёр, способный работать долго. Постоянная смена подрядчиков, новые конкурсы, проверки и адаптация требуют огромных ресурсов.
Поэтому в профессиональных закупках существует понятие справедливой цены. Компания должна платить не как можно меньше, а столько, сколько объективно стоит требуемый результат.
Почему мы выиграли международный тендер
У заказчика не было жёсткого ограничения бюджета. Компания могла пригласить экспертов практически из любой точки мира. Поэтому победа зависела не от минимальной стоимости программы, а от точности понимания задачи.
Мы говорили с заказчиком на одном языке.
Вместо стандартного обучения техникам давления и способам получить от поставщика ещё одну уступку мы предложили развивать профессиональное переговорное мышление закупщиков.
Цель состояла не в том, чтобы сделать и без того сильную сторону ещё более жёсткой. Требовалось научить закупщиков глубже понимать рынок, проверять реалистичность предложений и добиваться решений, которые действительно будут выполнены.
Именно такой подход позволил нам выиграть тендер у сильных международных участников.
Как была построена работа
Основная программа включала двухдневное обучение команды и последующую поддержку.
В работе было два взаимосвязанных направления.
Первое — правильно донести до закупщиков позицию руководства. Важно было объяснить, почему возможность продавить поставщика по цене ещё не означает, что компания провела выгодную закупку.
Второе — дать команде практический инструментарий для переговоров с поставщиками.
Мы разбирали, как:
- исследовать интересы и ограничения другой стороны;
- проверять экономическую обоснованность предложения;
- понимать, где и за счёт чего поставщик получает прибыль;
- отличать реальную уступку от будущего риска;
- обсуждать цену без примитивного давления;
- искать совместные решения;
- распознавать переговорные манипуляции и ловушки;
- защищать интересы компании, не разрушая отношения;
- формировать сбалансированные и устойчивые договорённости;
- снижать вероятность срыва уже после подписания контракта.
Отдельное внимание уделялось отношениям с поставщиками. Закупщик должен уметь защитить компанию от обмана, но для этого ему не обязательно самому использовать манипуляции. Тактический выигрыш, полученный с помощью давления, может отравить долгосрочные отношения и в итоге обойтись компании дороже.
Результат
За два дня обучения и в ходе последующей поддержки удалось изменить сам подход команды к закупочным переговорам.
Фокус сместился:
- с минимальной цены — на обоснованную стоимость;
- с давления — на понимание экономики сделки;
- с формального проведения тендера — на профессиональную работу с рынком;
- с разовой победы — на исполнимость договорённостей;
- с борьбы с поставщиком — на поиск устойчивого решения при надёжной защите интересов компании.
Закупщики получили инструменты, позволяющие вести более содержательные и профессиональные переговоры: не позволять поставщику ввести компанию в заблуждение, не попадать в переговорные ловушки и одновременно не создавать условия, которые поставщик объективно не сможет выполнить.
Главный вывод
Сильная переговорная позиция — это не только преимущество, но и ответственность.
Крупнейший заказчик почти всегда способен заставить поставщика согласиться на его условия. Но профессионализм закупщика проявляется не в количестве полученных уступок.
Он проявляется в способности понять реальную экономику предложения, определить справедливую цену и заключить договорённость, которую поставщик сможет выполнить без скрытых компромиссов по качеству, срокам и надёжности.
Тендер может быть полезным инструментом закупок. Но он не заменяет знания рынка, анализа и переговоров. Если закупщик только объявляет конкурс и выбирает минимальную цену, он не управляет закупкой — он перекладывает принятие решения на участников тендера.